Der erwarteten Rolle muss auch entsprochen werden.

Der Pitch vor dem Investor begann wie immer: Ein freundliches Warming Up, anschließend die Vorstellungsrunde. Man kam schnell in die Diskussion der relevanten Themen. Es war offensichtlich, dass der potenzielle Investor sein Hauptaugenmerk nicht nur auf das bereits laufende Unternehmen, das Geschäftsmodell und die Strategie richtete, sondern sich im Wesentlichen auf die Person des Geschäftsführers konzentrierte.

Vor dem Hintergrund, dass das Unternehmen auf dem Weg zu einer Unternehmensgruppe war, wollte er die Person abklopfen, die den „Laden“ strategisch und operativ zum Erfolg führen soll. Die Person, der er sein Geld anvertrauen würde. Zentrale Frage: Kann der Geschäftsführer und Gesellschafter diese Rolle ausführen?

In wechselnden Fragen und Antworten stellte sich heraus, dass der Geschäftsführer sich in seinem Markt und in seiner Dienstleistung durchaus sehr gut auskannte. Als gestandener Unternehmer  beherrschte er die operative Ebene wir kein Zweiter. In der Rolle des zukünftigen Managers der Unternehmensgruppe konnte er gegenüber dem Investor nicht überzeugen. Keine sichere Argumentation hinsichtlich Zahlen und Finanzstruktur und was am schwersten wiegte, er verfiel immer wieder in Beispiele aus der operativen Praxis. Dabei waren Management Skills, Standing und Souveränität für das große Ganze gefordert. Das wollte der Investor erkennen.

Für den Investor spiegelte er so die Rolle des Wegbereiters in die Zukunft nicht wider. Er verfiel immer wieder in die Rolle des operativen Managers!   

Das muss letztlich nicht ein Ausschlusskriterium für ein Investment sein. Durch eine komplementäre Erweiterung der Geschäftsführung kann man bestimmt einiges ausgleichen und im Laufe der Zeit gewinnt jeder an Erfahrung und kann auch über sich hinauswachsen.  Aber in diesen Fall passte es dann einfach doch nicht.